“十月革命”，碧桂园的高管如此定义刚刚推行的合伙人计划。虽然无法和俄国“十月革命”的高度相提并论，但对碧桂园而言，却也是具有划时代意义的深刻变革。

　　“从10月份开始，碧桂园所有的项目都是合伙人制。”碧桂园执行董事、首席财务官吴建斌近日在一个非公开场合透露，“同心共享”计划是完全的合伙人制，“这个是革命性的”。本报记者获得的内部文件显示，碧桂园将拿出每个项目10%~15%的权益给管理层认购，对于区域总裁、项目总经理是强制跟投，其他员工则以自愿为原则。

　　一位接近碧桂园的业内专家表示，如果说此前碧桂园的“成就共享”激励机制是1.0版本，那“同心共享”就是2.0版，激励的范围进一步扩大，有助于打破各部门的壁垒，激发非销售部门的销售热情。而这也是，碧桂园进一步走向现代企业管治的重要标志。

　　在易居中国执行总裁丁祖昱看来，尝试做“合伙人”的企业逐渐增多，而能够通过“合伙人”的方式将原来重资产的房地产开发，变成强调以人为主的轻资产运营，也是中国房地产行业以及房地产企业的进步。

　　碧桂园的合伙人

　　“碧桂园目前要做的最大事情是管理上进一步深化，或者管理上的革命。”吴建斌表示，在2012年8月份，碧桂园推出了“成就共享”，今年10月份推出了“同心共享”，这种完全的合伙人制，对于碧桂园来说是革命性的。“一定要让我们的管理层变成这个项目公司的合伙人，所以，我们会拿出每一个项目的10%~15%的权益给管理层，管理层必须拿钱，叫同股同权，同股同心来推。”

　　据了解，在今年10月份的高管会上，碧桂园董事局主席杨国强提出，未来公司的优秀人才有三部分收入：工资、成就共享、同心共享。按照《“同心共享”实施办法(试行)》，集团管理层员工可参与投资集团开发的项目，共享利益，共担风险。杨国强指出，“同心共享”的目的是为了增加员工的主人翁意识，真正实现当家做主，分享集团发展壮大的成果。

　　根据中国房地产报记者获得的内部文件，“同心共享”有三个原则：自愿投资原则、进出自由原则、定期分红原则。其中，自愿投资原则是对广大员工实行自愿原则，但对于区域总裁、项目总经理则强制跟投，并对其首次出资额度进行限制，以确保他们对项目负责。

　　进出自由原则，关键在于投资的项目是否盈利，达到结算条件，集团每半年将对投资份额的增值情况进行通报，当投资的项目盈利时，可以退出，当项目出现亏损时，不能退出，共担风险。

　　定期分红原则，当项目达到结算条件时，可以进行分红，当员工提出分红时，“同心共享”制度管理委员会将根据项目的具体情况进行分红，该原则将在实施过程中不断完善。

　　至于“同心共享”的实施细则，则是杨国强提出的“4568”，即“4个月卖楼、5个月回款、6个月资金为正、平均8个月资金用出去，提前选好地”。

　　据悉，10月28日，杨国强在广州会见了多位分析师及投资者，提到为加快收购步伐及改善营运效率，希望引入集团管理层为合作伙伴。而集团未来收购新的项目时，区域总裁及该区的管理人员，会分别认购项目的10%及5%的股权，余下的由集团出资。有分析师认为，在实行“成就共享”计划后，碧桂园区域总裁的年薪都在千万元级别，认购股权并不困难。

　　按照吴建斌透露的情况，从10月份开始，碧桂园所有的项目都是合伙人制。该公司的中报显示，截至2014年6月30日，公司共有209个处于不同发展阶段的项目。

　　“关于这个计划，公司上下都还在学习，具体的覆盖范围和执行细则目前还不大清楚。”11月25日，碧桂园有关人士对中国房地产报记者表示。

　　“成就共享”的2.0版

　　其实，在碧桂园员工眼里，此前的“成就共享”已经是一种革命性的激励机制，在实质上接近“合伙人制度”，因为同样是秉承了利益共享、风险共担的原则，目的在于激励区域项目的自主意识，促进公司持续高速增长。

　　“‘同心共享’可以看做是‘成就共享’的升级版，解决了‘成就共享’在实操过程中存在的一些问题。”一位接近碧桂园的业内专家告诉本报记者，“成就共享”激励的主体主要为销售团队，并没有把项目的其他部门囊括进来，这就造成了开发、项目、营销等部门壁垒明显等现象的出现，影响效率。而‘同心共享’则旨在打破壁垒，提升与销售密切相关部门的销售积极性。“‘成就共享’是碧桂园进入千亿俱乐部的重要制度保障，而“同心共享，则是碧桂园后千亿时代的新动力。”

　　比较两个方案可以发现，除了覆盖范围更广、弹性更大外，“同心共享”的门槛也更高。例如，“成就共享”的奖励需满足两个前提：1.要求项目在一年内实现集团自有资金投入全额回笼;2.项目累计回笼资金要大于自有资金投入与年化自有资金收益之和。而“同心共享”则从卖楼、回款等方面提出更高的要求，如项目在半年内就必须实现正的现金流。

　　值得注意的是，在推行“同心共享”的同时，杨国强决定保留“成就共享”，这意味着碧桂园的管理层将享受双重奖励机制。过去一年，仅仅是“成就共享”就令该公司的高管们收入颇丰。根据“成就共享”的奖金计算方法，区域主导拓展的项目，可拿净利润的20%作为奖金总额，区域总裁可获得奖金中30%~70%的比例。以碧桂园的镇江丹阳项目为例，提取的奖金总额为7000万元左右，区域总裁最高可获得4900万元的奖励。这已经超过了绝大部分上市房企高管的年薪，若再加上“同心共享”的奖励，相信未来碧桂园还会不断出现这样的造富神话。

　　丁祖昱认为，碧桂园的合伙人计划对于公司发展具有重要意义。除了帮助企业留住人才，提升更多员工对项目及企业的认同感外，还能进一步增强项目投资时的风险把控意识。在营销方面，他认为这个合伙人计划才是真正的“全民营销”，未来项目的营销将不仅仅是销售部门的事，全体员工都有参与热情。

　　改革还在路上

　　碧桂园合伙人计划推出的时机颇值得探究。截至2014年10月31日的10个月，该公司共实现合同销售金额约918.72亿元，按照今年1280亿元的全年目标，碧桂园前10个月销售只达成目标的71.8%。有机构在报告中指出，公司管理层表示完成全年目标略有压力，认为年初拟定的10~20%的年均规模增速略高，10%~15%的增速较为合理。

　　美银美林也在近日表示，碧桂园三线城市的土地储备占比达80%，过往的经验显示大型城市房地产复苏较快，因此相信碧桂园合约销售复苏速度将会是同业中最慢的。

　　还有一个无法忽视的因素是，今年碧桂园的营销系统进行了重大人事调整，今年6月份，碧桂园执行董事、营销中心总经理杨永潮调任集团董事局主席特别助理，营销中心总经理一职由集团副总裁、粤闽区域总裁程光煜出任。8月份，杨永潮又辞任执行董事及执行委员会成员，正式离开碧桂园。“杨永潮在碧桂园主管营销这么多年，拥有不少追随者。”一位知情人士透露，虽然这次人事调整有利于碧桂园打破营销系统的独立性和改变其传统作风，但在短时间内也会产生诸如岗位变化、人心不稳等不利因素，进而影响销售进度。

　　无论是外部销售压力还是内部变革需要，似乎都在推动碧桂园拿出点什么来团结人心、提振业绩。

　　“到了千亿这个规模，如果还想保持快速增长的话，是需要新的激励机制。”国泰君安分析师余立峰表示，对于碧桂园这种一直以走量为主要发展模式的企业，合伙人计划能形成管理层的自发性，使其主动积极地提升周转和销售，对公司营收增长具有正面作用。而这一机制，或许也有助于碧桂园应对行业增长放缓、销售难度增加、三四线城市销售乏力等问题。

　　虽然蓝图很诱人，但碧桂园的革命才刚刚开始，正如吴建斌所说的：“这种重大的改革会引起管理上组织架构的调整，管理流程的进一步梳理，很多方面会发生革命性的改革。”

　　据中国房地产报记者了解，十月份以来，碧桂园总部各业务中心、区域公司、集团下属子公司都纷纷开会研究“同心共享”计划，热情高涨。而碧桂园总裁莫斌也对非成本、营销部门提出了要有市场意识的要求，例如，要求全体设计师在设计之前，必须了解市场上各种材料的价格、细节，设计过程不能只追求效果，不计成本。此外，设计师必须充分参考区域、项目的意见。有区域总裁透露，未来区域管控的升级与改革，其中重要一点就是将“以服务为中心”转变为“以销售为中心”。