梅西大学工商行政管理硕士，荷兰商学院DBA在读。1992年开始从事人力资源工作，相继于日本和新西兰深造，不断提升管理及专业技能。2005年加入杜邦集团。2009年，加入蒂森克虏伯电梯中国，担任人力资源总监。2013年12月1日起，担任蒂森克虏伯电梯中国区首席人力资源官(CHRO)。 　　《员工关系》：为了让我们的读者对您有所了解，您可否简单地介绍一下自己的工作经历的呢?结合您的工作经历，是否可以为我们的读者做些简单的分享? 　　陈敏：大学毕业以后，我进入一家国有企业工作，工作时间没多久就出来了。接着就遇到了一个非常好的机会，一家台资企业正准备在上海设立分公司。于是我就成了这家分公司最早的成员之一，当时公司只有董事长、总经理、秘书和我四个人。从公司的设立、员工招募，我都有所参与，也做了很多的工作。还记得当时第一次面试员工的时候，我自己的手都紧张的发抖。相对而言，在这家公司我的经历算是非常全面的了，所以到1992年的时候我已经做到工厂厂长的职位，负责管理100多名员工，这些人基本上都是我自己招募的。后来，我跳槽去了上海元祖食品，这也是一家台资企业，刚刚进入中国市场不久。因为我在合资企业员工关系管理方面的经验，在上海元祖食品做人事科长同时兼任总经理助理。 　　1994年底，我去了日本留学，在日本学习2年之后去了新西兰攻读MBA，2000年回到国内。我去新西兰之前，因为从事的是企业管理和人事管理，所以我在新西兰读MBA的时候选择的是人力资源管理方向，同时也我自己认为一家企业的发展归根结底是与人相关的。我所工作过的台湾企业，基本上都是日式管理模式，这也促使了我选择去日本留学。在留学期间，有机会感受到日本企业对人员的那种高度关注，我在日本都没有受到过欺负，因为我干活像日本人一样认真、努力。在日本，只要你达到了他们对工作标准的要求，他们就会把你当做自己人。起初，我也会有负面的想法，但是渐渐的这些负面想法都不见了。在日本留学最大的感受就是：人力资源管理核心是你如何去做管理，如何去对待人。所以后来有机会攻读MBA，我就选择了人力资源管理。 　　回国以后，我在一家互联网公司工作，经历了公司从设立、快速成长、裁员、解散各个阶段。在这期间，经历如何在最短的时间内寻找合适的人员，这让我深刻意识到对人的潜能识别的重要性。2002年底，我去了美联钢构，这是一家在钢构行业比较知名的三家外资企业之一。在这家企业我负责的工作是重构人资体系，当时思考最多的就是如何帮助业务快速突破，如何去激发人的主观能动性。那时候，正值国内工业化进程急速发展的时期，如何让前线的销售人员多销售，销售公司希望销售的东西，成为我的工作重点目标之一。在美联钢构，我负责设计了一个销售方案，实施以后效果非常好，当年业务量就翻了一倍。在此分享下心得：首先，方案设计需要一环扣一环，不能只关注或者撬动某个因素。其次，方案需要涵盖钢构设计、销售、估量等环节。第三，需要树立团队作战意识。第四，团队之间不仅有协作还需要有竞争。在设计奖金的时候，我们考虑到如果奖金单纯以团队完成目标为参考，那么，可能会有人钻空子，比如自己团队的目标完不成时索性将单子给到别的团队好了，你完成以后拿到奖金以后大家分。为了防止出现这样的情况，在设计奖金规则的时候要求：单独团队的业绩与所有团队的业绩完成系数相关，同时与公司整体指标完成相关。这样设计的前提是，你必须了解这个行业。假设，当项目来的时候，可能是北京的分公司或者北京的设计院拿到这个项目信息，如果没有上述的规定，他们拿到项目的消息以后可能就不会主动披露给上海的分公司。所以在设计方案的时候，不仅让他看到这是自己团队的业务，也要让他看到整个公司大业务完成以后对他有哪些好处，方案必须一层一层的设计好。当然，在这个方案的设计过程中很多地方需要从人性的角度出发，这样才能做的更好。 　　另外一方面来讲，仅仅是销售做的好还是不够的，在钢构行业里面非常重要的一个环节是设计。销售在给客户报价的时候，价格主要根据所用钢材的重量来计算，如果你的业务能力强，给客户报价时按照消耗10吨的钢材来报，由于设计能力强，钢材的消耗可能只有9吨(强度、质量等要求符合标准的情况下)，这个钱就会省下来。这时候，就需要让设计人员觉得这是你的蛋糕，能不能吃要看你的技术以及销售的谈判能力。当然，以上这些技巧必须是在安全的前提之下，为公司赢得利润，然后你才能分享，所以一层一层撬动重要部分。对于关键的部门，我要帮助你设计大蛋糕，让你知道不仅有大蛋糕，也有小蛋糕可以拿;其他部门，如人事因为不与业务相关，你要分享的是整个大蛋糕。让每个人都有所期待，这样每个人的积极性就非常高，相应的人员招募也就很容易了。 　　当我们把方案拿出来以后，就需要和老板进行沟通。老板可能会担心你设计的奖金计划，会导致很多钱出去。这时候，你得告诉老板，员工拿100万的时候，你赚的是1000万，不要看员工碗里有多少，要看你公司大盘子里面有多少，这才是最关键的。我在那边工作了2年多，公司业务发展的非常好，做HR就如同做设计，要具备这种设计的能力，要像咨询师一样在最短的时间去了解这个企业所处的行业，然后根据行业、企业不同的发展阶段制定人力资源政策。这里面最非常重要的是与业务刺激相关的政策，这是让你在一个企业里面快速赢得声誉的关键因素。必须让企业做的好，你才有机会去推别的东西，很多HR是抓错了点，以为要做很多人力资源的政策和流程，其实帮助业务的成功才是最重要的。 　　当我带动公司的业务往前走的同时也做了很多人力资源体系方面的东西。但是觉得在自己的经历里面缺少一段大公司的理解整体人力资源体系的经历，所以我离开了美联钢构，到了杜邦。当时，杜邦计划在上海建立一家工厂，这家工厂后来成为整个亚太地区做的最好的两家工厂之一，其中一家在台湾，我们在绩效、安全、人员等方面是做的最好的。在这个企业里面，我组建了一个高绩效团队，团队里面没有一个闲人，能够用1个人的绝对不用2个人。在选择员工的时候，我们要找的是和我们一样的人：30多岁、有理想、想做事情、有经验但是还不算丰富以及愿意去学习。我认为，只有态度、理想、热情很难被学习，所以我们建厂团队每个人都是激情满满的。例如，我们招聘了一个博士专门做技术员，他没有汽车涂料方面的经验，只有相关电泳漆的经验，但是加入公司后，没有经过几个月就上手了。为了就近公司，他把家都搬到了离公司不远的地方，他甚至把远程监控联放到自己的床头，有次半夜去卫生间时发现数据不对，立马就通知现场员工停止生产，真的是非常尽心尽力的去做事情。我们要找的人，不见得在专业上有多高的技术，不一定是要多么优秀的人，只要愿意去学习的就是好的，要把工作当做事情的人。 找对人是最省心的一件事情，你真的就不需要在盯着他们去培训啊什么的， 他真的就是会自己很努力的学习所有需要的知识的。 那个时候我们不仅是在做一个新工厂，更是要做行业的标杆。 　　到蒂森以后，我先是在销售考核方便做了些变革，每年增长在30%左右。是如何做到的呢?在销售考核方面的设计是：假设业绩完成目标设定为100%，在这个目标之上设定130%目标值，当目标达成130%时，相比以往就可以获得200%奖励。这种考核机制刚开始适用于销售人员，业务最重要的两项指标就是销售量、利润率，考核简单易行，每年增加30%。在业务大目标的指引下，让所有的员工都可以参与并分享，公司的业绩从20多个亿增长到现在100多个亿。在这样的机制之下，核心员工几乎没有大的变动，稳定性很高，员工看到了希望，同时压力也很大。当然，员工的适当流动是必要的，但是关键人员必须要保持在一定比例之下。 　　公司业务做得好，我们就作为HR就可以推行很多东西。比如，好的时候，我们可以做100个项目，反之我们可能需要做裁员了。所以，作为HR要抓住主要矛盾，贴近业务，帮助业务成长。业务的成长必然就会需要人员的招募、培训等，此时就能更加顺利的推行人力资源的各种项目了，根据业务需要适时的推进人力资源管理的东西是非常重要的。我们在蒂森不仅建立了人力资源三支柱模型，而且积极引领公司的变革。这也给我自己带了很多收获，包括职业发展方面的，从分公司的HRD到现在中国区的CHRO。众所周知，现在已经明确了CEO、CFO、CHRO三个人是公司的领袖团队。当年拿到这个职位的时候，你的发言权就有了提升，可以从公司战略的角度去管理人力资源。因此，HR进入一家企业一定要找到自己的立足点，我认为一定是跟业务相关，不要偏离业务。 　　HR可以去做很多事情，你的敢于去做。在做之前，你需要知道哪些是可以做的，即使是在官僚主义气息浓厚的地方也是有很多事情可以做的，不过需要讲究的是技巧;很多事情你是可以做的，但是不能说，同时你还得做的光明磊落。HR要从更高的战略层面考量，要与从业务结合的层面考量，不要被条条框框限制死。在蒂森给分公司总经理开会的时候，我经常告诉他们，规定本身就是可以挑战的，因为政策性的东西都是对常规情况的总结，如果你有特殊的情况，你就可以去挑战、去改变。政策的目标，就是真正的从业务角度去考虑，而且政策是要常改常新。 　　《员工关系》：今年2月份，蒂森克虏伯电梯(中国)荣获“2014中国中坚力量—职业菁英关怀计划年度菁英关怀推动奖”，同时，您本人当选“2014中国中坚力量—职业菁英关怀计划年度菁英代表”。对此，您是否可以为我们的读者分享一些经验? 　　陈敏：我们把眼光要放长远，对自己的手艺活的态度是，要成为这个行业或领域内的菁英。社会的发展是基于中产阶级发展，中产阶级实际是由社会菁英组成的，企业进步了，社会才会进步。我们给员工提供的有关爱基金、市场有竞争力的报酬，但是重点是如何构建员工思想层面的东西，让员工觉得，我要成为一个专业人员，我是一名拥有社会认可、有价值的专业人员。 　　我们有很多社会性的活动，如进幼儿园给孩子做教育等，我们会拉上一线的维保人员，我们要给他们职业的尊重，并且让他们意识到，自己是可以成就很多事情，不仅成就自己的专业。我们要用更加旷阔的视野去看，在这一点上我自己是自愿先走出去的。只有让一线员工进了社区，他们会意识到自己的价值。在系列社会性活动中，我们的宗旨是传递爱，让我们一线员工意识到，他们不仅是爱的接受者，更要成为爱的传递者。我们非常重视对员工精神层面的关怀，我们设立了专门的心理热线。我们知道企业不能过于承担社会责任，但是也要一定程度上承担该有的社会责任，让员工感受到这个工作是有意义的。我们的关爱不仅包含员工，还包含了对家属的，数额虽然不多，但是体现公司的关心和爱。 　　《员工关系》：我们了解到，蒂森克虏伯电梯(中国)多次荣获“中国年度最佳雇主”、“年度非常雇主”等奖项。那么，蒂森克虏伯电梯(中国)的员工关系管理理念是什么?在员工关系管理方面有哪些特点? 　　陈敏：我们的团队秉承，齐心协力、全情投入、倡导正念;坚持，以行践言、提供可靠可信服务。这就是我们的理念，每天我们都在思考有没有做到这些，真正做到以行践言。我们过去做了非常多的项目，我们很多实践也都是走在整个公司的前面，我们从发展员工的角度考虑，同时推动了业务的发展和公司的发展。 　　员工关系方面，我们非常关心员工成长、生活，比如我们有各类训练营如菁英计划、还有校企合作计划等。我们对在校的学生进行毕业前的专业知识教育，对于刚毕业一年的员工我们鼓励他们直接报考三级认证。我们的认证是从一到十级，刚毕业的学生，经过一年现场认真锻炼一样有机会从更高一级的开始。我们组织员工参与很多公益活动，带领员工参加阳光365活动等，从各方面提升对员工的关爱。我还要求我们的HR去现场，感受维保人员的生活，去销售那边听听客户的声音。我们的政策不是闭门造车出来的，一定是要听取现场第一线的意见。我们的HR与员工之间的沟通途径很多，我们人力资源部做的公众号非常好，内容非常丰富，得到了外部专业人员的肯定，很难相信是HR做出来的。 　　《员工关系》：近年来，中国城市化进程日益加快，环境有利于蒂森克虏伯电梯在中国的发展。在这样的背景下，您和您的团队主要面临哪些挑战?又是采取了哪些举措来应对这些挑战? 　　陈敏：几年前就开始布局了，我们开始从裂变式组织架构型的销售企业向服务型企业转型，目前在全国三四线城市都有布点。从HR角度来讲，当你面临这样的进程，如何贴近一线将是我们工作重难点。我们对分公司特别是一线的HR工作进行划分，让当地一线HR明白，核心工作你要找怎么样的人进来，如何发展，后面要招多少人，不能等着其他部门的指令，应该站在更加前沿的角度，如何提供好的服务。HR要提供好的服务给员工，员工才能提供好的服务给客户，必须让当地HR减轻行政事务的时间，看清人员需求。针对员工增加速度很快情况，我们培训也跟得上，每个季度会推新的东西出来，提供非常多的学习方式。新时代下，手机每个人都有，只要你愿意学就可以有途径给你学。我们几年前就有了手机端的管理课程，现在我们在推微课，像岗位标准的问题之类在微课上都能学直接习得到。我们的目标是，让员工在进入企业之前就了解企业。入职和录用是在总部完成的，我们提供便利方式让员工可以在家完成表单填写，在来公司之前就可以对公司有个基本认知，入职当天只需要将相关材料打印出来就好。我们采取很多有效措施，让员工可以快速进入状态，多维度帮助员工更快成长。我们的这些努力让员工有个非常好的入职体验。 　　《员工关系》：最新的PWC 2014中国CEO调查报告显示，人力成本的增长已跃居影响企业发展的潜在风险第二位。在实践中，很多用人单位为了降低和控制人力成本，不惜游走于法律的边缘，甚至侵害到员工的合法利益，从而产生不少的法律纠纷。在此想请教您，您是如何看待这个问题的? 　　陈敏：首先，我理解人力成本控制，但是具体方法上，我不赞成游走于法律边缘的做法。作为一个负责人的企业，就应该做好一定程度的遵守所在国的法律法规。举例来说我们有加班小时制度问题，有工厂在广东很多企业会有加班支付问题，但我们情愿多支付工资，也不愿意突破法律的规定。我们按照规定申请综合工时制度，虽然没有批准，但我们不该去抱怨，我们需要思考的是如何提供劳动生产率，基本工资我们会按照国家规定，有等级的，掌握了知识不愿意奉献也不行。此外，我们根据表现来支付工资即pay for performance，劳动效率高你的工资就高。我们一线员工流动率相对于整个行业是比较低的。我认为有很多可以削减成本的方式，人工成本可能是最后一个，也会给企业带来名誉的伤害。所以我们要正面的通过提高效率来降低成本，或者通过培训提高岗位员工的技能，最终提高效率降低成本。思考哪些流程是不必要的，来缩减成本，而不是游走法律边缘。企业竞争是靠雇主品牌竞争的。 　　《员工关系》：有人说，人力资源管理的艺术就是平衡的艺术，您是如何看待这个问题的?您认为要想成为优秀的人力资源管理者，必须具备哪些素质和特征? 　　陈敏：所有的管理都是一种平衡的艺术，管理是个科学，科学是死的，艺术的部分你必须看到人是活的，人是有主观能动性的。如何去激发主观能动性，有不同的手段，有些企业领导力非常强，领导有个人的魅力带领员工往前走，没有领导魅力的就不能往前走吗?回过头来艺术是如何形成向心力让员工有敬业度，帮助企业发展。如何让企业建立整体向前的目标，让后让头羊和羊群往同一个正确的方向前进，步伐一致是管理，共同的远景本身不是管理，而是艺术。 　　优秀的管理者，你的境界要高，不仅要和CEO站在一个角度，更要有一个社会工作者的境界，即站在悲天悯人的境界看待所有事情，要在更高的角度。好的人力资源者，第一，首先一定是有信仰的，不管你信的是基督教也好佛教也好，你必须是要有信仰，你的信仰决定你的行为，而且必须是以行践言、言行一致的，有信仰的人才能做到言行一致，没有信仰的是利益驱动的。有信仰的人才有机会成为好的人资管理者，处理事情的原则是基于信仰或者企业的核心价值观。人力资源的根本是信仰和企业的核心价值观。第二、要有广泛的知识积累和好奇心。不仅了解企业行业，触角要广泛，要了解社会发展、行业发展，不断去学习，保持学习敏锐度，不断吸收新的东西，站得高看得远。还有就是人力资源的专业知识，不同水平的HR管理者对专业知识掌握要达到不同的目标。好的人力资源管理者应该要有成为CEO的想法，不一定有机会做到CEO，但是一定要有这个想法，要从这个角度提升自己的高度。做高层人力资源者不需要科班出生，人力资源做的好也可以转到其他职位上，不要局限于人力资源。用对的人做正确的事情，这就是CEO需要做的，人力资源高层管理者要站在战略的高度上做出决策和开展实践。