过冬的自然法则是养精蓄锐。只有做好充分的精神准备，才能在回暖期动如脱兔。对于房企而言，发展战略、集团管控以及内部运营等在高速发展时期容易被忽略的重要领域，恰恰是这段时间需要思考和加强的重点。本期沙龙，我们就从这三个方面分别请来专家支招。

　　企业战略篇

　　生存靠棉袄 战略要思考

　　目前，房地产面临的主要矛盾是需求遭抑制和供应被挤出。“只有巫师能预测短期房价调整幅度和调整周期”，在输入性通货膨胀、人民币升值、世界经济增长放缓等要素的共同作用下，中国既要保持经济增长又要抑制通货膨胀，调控政策的指向、方式和力度都将存在很大的不确定性，对宏观经济和房地产的影响也实难预料。因此，在这一不确定性的背景下，有必要认清行业形势，以确定自己的战略，为自己过冬备好足以应付寒冬的棉袄。

　　房地产行业发展到调整阶段，开始呈现值得注意的多层分化状况，主要在区域、市场、模式以及盈利点等方面。首先，从成熟市场的经验看，不同城市房地产的调整起点、深度和周期各不相同，不同城市与区域所处的发展阶段和发展潜力是不同的。以1999年的美国为例，华盛顿房地产市场刚步入衰退期，波士顿处于旺盛期，而休斯敦已步入收缩期。这种差别状况在中国亦存在。第二，对于市场蛋糕的划分，政府已经意识到公共服务的缺失，“保障的归保障，市场的归市场”已成为大势所趋，满足基本居住这种无差异的需求已不再是房地产商的主战场。第三，当土地红利这一房地产行业于特殊历史阶段的特殊盈利点不再作为企业的战略追求时，营销增值、设计增值、精细化和规模化驱动的成本控制能力将成为盈利关键。在此基础上，“投资拿地—融资—规划设计—施工管理—销售”一条龙的房企模式会逐渐瓦解，各公司的发展模式也将呈现分化。随着市场成熟度的提高，价值链上各环节的分化与重新组合将催生更为专业化的商业模式，比如资本市场上长袖善舞的公司会更专注于投融资，精于管理的企业会以类似制造业OEM的方式输出管理能力等。

　　在以上的分析基础上，深度、全面地审视自己就成为调整战略前需要思考的问题。

　　第一，要系统盘点自身的资源状况，这其中包括有形资源中的资金、土地、人才及持有物业等，无形资源中的品牌、关系、企业文化等。

　　第二，要系统诊断和评估企业的管理能力。为此，可以围绕管控模式与组织结构、制度与流程体系、绩效与激励体系等关键管理要素，从完备性、运行效率和运行效果等方面进行诊断和评估。评价企业管理能力的高低，最有效的标准之一就是看它是否形成了不依赖于能人的组织能力，换句话说，就是它是否将自己过去乃至别人在经营和管理方面的数据及经验教训，沉淀为企业的数据库(如成本数据库、客户数据库等)、制度流程、工作表单、工作标准、培训材料等。

　　第三，要以价值链为线索对企业的业务能力进行层层解剖。总体上看，房地产企业的业务能力主要包括投资决策、拿地、规划设计、工程管理、成本管理、整合营销、客户关系管理及物业服务等。如果要提出有针对性的战略及措施，必须进行更深入细化的分析和评估，比如规划设计能力可以分解为整体规划能力、产品设计能力、设计创新能力、设计管理能力、产品价值诉求及设计人才培养等。

　　第四，找到自己所处的行业位置。为此，要从规模、业态、产品及区域等角度，找到自己所处的战略群体，这样才能有针对性地进行标杆学习和竞争。比如，万科是志在四方的强龙，河南建业则是盘踞郑州方圆300公里的地头蛇。在明确竞争对手或标杆后，要通过系统的比较明确自己在各项资源和能力方面与竞争对手的优劣势，以利扬长避短乃至发现“蓝海”。