创新运营体系，是企业创新体系的“业务体系”，与创新组织体系和创新管理体系共同构成完整的创新体系。科研项目如何做、技术怎样转化/孵化、产业怎么发展等具体工作，都属于该体系内容（创新组织和管理体系探讨详见《企业创新体系构建Ⅰ：创新组织体系的实践、认识与构建要求》和《企业创新体系构建Ⅳ：创新管理体系与经济权配置》）。

形象地看，创新运营体系由“点、线、面、体”四个层次构成：

- 点，指创新项目；

- 线，指创新产业，也可以理解为一个产品或产品线；

- 面，指“技术-产品发展体系”，即由多条技术线和多个产品线相互关联与发展而织就的一张网；

- 体，指企业转型发展的组织管理过程。这是我国企业特有的发展特点：因大部分企业是生产制造型、没有研发力量，要成为创新型企业，在发展过程中的两种成分（传统运营发展体系和新的创新发展体系）可能并存于一个企业体系内，体就是指这一整体转型过程。

要根本上解决当前的创新障碍问题，就需要在每个层面进行必要的“工艺改进”，使其能适应新的创新环境。比如，当前创新速度要快且创新起点靠前，按以前的做法是：研究所做研究然后转移给企业，企业可以慢慢试、慢慢调，多轮沟通成熟后再推向市场；现在这样做不仅在时间上满足不了需要，而且关乎产品成本竞争力的很多方面在早期技术研发阶段就被确定了——如果技术路线选择了这条那么给后面留下的努力空间就很有限，而在前期研发阶段生产和市场方面人员都没参与，技术人员对此无从了解。

【点】要转变项目研发模式，必须把五个方面的成熟度同时提高。除实践者比较熟悉的技术成熟度和制造成熟度外，还包括市场成熟度，如果是一个新产品，那么市场有没有需求、需求是什么价位、客户对哪些功能感兴趣，市场人员不反馈这些信息给研发人员，研发是做不准的——开始很小的偏差可能导致后面很大的不同，很多时候研发到半路只能停下；还有商业模式成熟度，用在哪里不仅是找客户的问题，还需要商业生态的构建和形成。如某企业要研发车用橡胶刹车片，因为可能涉及上下游整体调整和配套问题，客户（整车企业）不敢随便采用而要为这个新产品做几千次试验，甚至还要考虑售后维修环节合作方的配套意愿与条件等。一般来讲，越是全新品类，商业模式成熟度问题就越突出；另外一个是组织管理成熟度，指一个新产业的运营与管理从无到有、从不会到会的一个过程，常见的科创企业这个过程特别突出和典型。

在五个成熟度（5M）上，以前是先走技术其它都等在后面，以后从一开始项目部构成中产业方面人员就是当然的成分之一，他们是完成工作的责任主体，有其具体工作内容：如调研市场、调研商业生态并给出方案——而不是只提问题、提要求，一味让技术来解决。因此，需要哪些人、以何种方式参加从而实现五个成熟度共同推进的工艺，就是创新项目工艺选型与以往的根本差异（详细探讨见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。

【线】如果创新项目按新工艺做就会面临一个问题：以前仅提升一个技术成熟度都推不动，现在五个成熟度工作要同时做，不确定性可能指数倍增加，导致研发效果虽有可能比以前好（因产研结合问题得到较彻底解决），但研发时间并不会因此而减少、甚至可能更长。那么如何能快？在线（创新产业）这个环节，也需要一个新工艺：业务中间体。

业务中间体，表面看类似于中间产品，但二者在性质上存在根本差异。它必须在市场上有真实销售，因为其就是用来验证一项技术成不成熟、验证一类市场有没有需求的。所以业务中间体不是常规理解的中间产品、甚至样机等，它是一类业务，要在市场中竞争并追求利润、增长和份额的。这即是复斯专家提出的“业务拉升技术的业务中间体”设计工艺。

以前我国企业在技术上主要以模仿为主，所以在中间体上也可以模仿；但如果现在企业希望自主创新，恰恰需要自己去创新和设置中间体，因为别人中间体是别人技术创新的台阶，走过了、这个台阶也就撤了——再去模仿，产品就没有竞争力、也发挥不了台阶作用。所以，中间体设置是不能简单模仿的，是含有很多创新、创造成分的——这从道理上很容易理解，但实践时需要真正的商业智慧。一般而言，对于综合性集团（跨行业多、产品线丰富），在业务中间体设计上往往有更大空间（详细探讨见《重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文）。

【面】现在大部分产品仅靠一项技术很难竞争，对手用了两项或更多技术时，也要求我们必须用多项技术来支持一个产品或产业。然而这样做虽然更有竞争力，但也面临很大挑战：创新产品规模提升需要时间，即便达到较大规模相比多技术线的创新投入来说，成本可能仍不能被有效弥补。现在很多技术开发动辄几亿且持续多年，导致多条技术线时这个问题更突出。如何解决这个缺口、构建技术投入的良性循环？必须能够将这些技术同时用到其它产业上，实现多产业使用。如苹果的App Store可以用到手机、平板等多个产品上，这样开发该技术的成本就可以由多个产业来分担，多技术情况下产业反哺技术才变得可能。

一个企业，要首先选定好哪些产业将采用创新发展方式，再明确这些产业分别需要哪些创新技术，然后就可评判现有产业线和技术线有没有交织成网、网的支撑力怎么样。正如前面提到的，对大型综合性集团来说这张网是很重要和关键的，发挥好了特别能体现其竞争优势。这些集团首先要把这张“网”梳理出来（如下图），然后根据“技术-产品发展体系”的技术要求进行设计和完善（详细探讨见《产业创新发展系统：案例、表达与分析》一文）。

【体】当前企业内部，往往既有子公司内的研究所，主要提供技术服务、以解决生产过程中技术问题为主。——这属于传统发展模式，是在现有生产技术水平下的运营发展；也有在集团层面成立的中央研究院，和产业孵化子公司等——这属于创新发展方式。既有传统运营发展方式又有正在形成的创新发展方式，两种方式如何在一个企业体系内运行，就是“体”所思考和解决的问题。

二者不一致或不兼容的方面很多，如激励方面。一个新产品在研发时不是单单考虑效益，在它有获取效益的可能或空间下增长可能在早期更为重要，还有探索哪些细分市场更适合这类产品等。而这项工作的考核对一个领导来说，与运营发展考核重点和方向都很不同。这就涉及激励相容问题，类似的还有组织、资源配置等也都面临如何兼顾两种发展方式问题。

从点、线、面、体四个层面看，在新的创新环境下，创新运营体系与以往存在明显工艺差异，它也是当前企业创新发展取得实质性突破的基础。

来源：品科创说管理