作者：嵇国光视界　摘要：打工者机制下永远产生打工者心态和行为，正三角组织制下难以真正建立全面面向市场的运营机制，责任中心制下我们可能只对职责负责，而忽视了对履职背后的绩效负责。如何改变？我们需要企业运营模式实现三大突破，即：“打工者”机制向“经营者”机制突破；“组织正三角”向“组织倒三角”突破和“责任中心”向“利润中心”突破。

　　1、“打工者”机制向“经营者”机制突破

　　除了老板，大多员工（包括一些高层领导）都是以打工者心态对待企业，对待工作的。打工者机制下永远产生打工者心态和行为。

　　打工者心态和行为有四种典型表现：

　　我是在为别人而工作。因为不是在为自己工作，所以就不会竭尽全力，全付身心扑在工作上；

　　我是个打工的，管不了那么多，短期行为占主导，不会和企业真正做到同呼吸、共命运，致力于企业的长远利益和长期发展。

　　缺乏归属感和忠诚度，随时准备跳槽或撤退，与企业关系淡薄；

　　处于心理罢工状态。“心理罢工”意味着员工对个人工作积极性和主动性的有意放弃。心理罢工的员工一般只做最必要的工作，也就是说，只做他们不得不完成的工作，而对其它的工作，就算表面上不表示拒绝，但至少在内心中感到厌烦，并且只有拖到不能再拖的时候，才会着手去做。

　　当你以老板的心态对待工作、公司时,你就会把它当成自己的事业,你会全力以赴对待工作,你会不知疲倦投身工作。

　　为了从打工者心态改变为经营者心态，关键在机制驱动。阿米巴经营体系构建，实际上就是构建一个“人人成为‘经营者’”管理模式，该模式是指通过将市场经济法则引入企业内部，将员工最大限度地按照业务特点、岗位性质、协作关系划分为最小独立核算单位——经营体，并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种市场交换关系，将企业的各种资源进行货币量化，构建内部交易价格体系，形成企业内部的虚拟市场，在应用“经营者”计算机管理系统实现全面电子化、信息化管理的基础上，建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制，从而实现员工自主管理、企业持续发展的经营管理模式，最终促进企业管理市场化、科学化、现代化，实现企业愿景。阿米巴经营循环体系见图1所示。

　　图1阿米巴经营循环体系

　　海尔自2010年全面推行自主经营体。让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。

　　这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。

　　海尔自主经营体建立关键是使用了“三张表”：

　　损益表:传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。这张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向。

　　日清表:日清表的任务是关闭差距，关差的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。这张表精确到了任务完成的流程时效。

　　人单酬表:人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。这张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。

　　2、“组织正三角”向“组织倒三角”突破。

　　正三角组织为“金字塔式职能组织”，这是一种自上而下领导推动的组织模式。倒三角组织为“以客户为中心的自主经营体”，““让听得见炮声的人来决策”，是一种市场驱动的组织模式。

　　“正三角形”的组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。

　　这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。组织结构的颠覆可以发挥员工（自主经营体、自组织）与客户的直接对接功能，由自主经营体、自组织去直接决策创造和满足用户需求，实现决策的快速与准确，彻底改变过去决策流程链条太长、反应迟缓，员工被动的缺陷。同时，全流程面向同一目标，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。

　　2.1流程和岗位协同满足顾客需要

　　流程和岗位是管理双基石，必须协同满足顾客需要，见图2所示。

　　图2岗位和流程管理双基石

　　不管是岗位规范还是业务流程都必须以客户为中心，离开客户就失去了其存在的价值。客户包括外部客户和内部客户，流程的下游就是客户，服务的对象就是客户，管理的标的就是客户。以用户为中心是互联网九大思维的核心思维。

　　客户：了解并满足客户各方面要求（包括潜在要求）；

　　流程：形成一套较优的流程体系确保客户要求获得满足。

　　岗位：确保所有岗位上员工以客户为中心，有意愿、有能力满足客户要求。

　　管理“双基石”推动持续改进，确保客户满意并不断超越。

　　需要特别注意的是：流程连接的不是部门，而是岗位！

　　流程有“三反”特性：“反领导、反职能、反规范”！

　　流程建设的目的是让组织活动更加高效、更加增值，真正做到是客户驱动下高效高增值活动。因此流程覆盖之处它是反领导、反老板的。流程化管理不是以领导为中心，以老板为中心，而是以客户为中心。拿任正非的话来说：“屁股对着老板，眼睛才能看着客户”。我们一切要以组织活动是否高效增值为目的，以我们的流程设计是否能够做到以客户为中心，帮助客户解决问题为宗旨。反职能就是要求流程化管理不是围绕职能部门，而是围绕核心流程而组织起来的。关注的中心是“客户”而不是”老板”，权力来自于客户，来自于接近客户的流程端。公司强调的不是职能驱动，而是流程驱动；强调的不是职能团队，而是流程团队或是跨职能团队；强调团队绩效、经营或质量绩效、流程绩效，而不是个人绩效、财务绩效、业务单位绩效；反规范其实就是要求我们要基于组织信任和流程简化管理，而不是为了规范而规范。流程化管理的一切都是为了实现客户“端对端”优质交付。

　　2.2基于流程确保“端对端”优质交付

　　这个模型是ISO9001质量管理体系基本模型，这个模型实际上也是企业管理的基本模型，也是PDCA循环管理的一个具体表现，见图3所示。从识别顾客需求开始，通过一系列过程、流程直至满足顾客需求。随着顾客需求变化和升级，所有过程和流程随之变化和升级。

　　图3基于流程确保“端对端”优质交付

　　2.3华为班长的战争提出---“三维组织架构”

　　美军在阿富汗、伊拉克首次推出“班长的战争”。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。

　　命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。

　　伊拉克战争中，这种特征更为明显。许多战斗中，唱主角的不是过去的师团，而是连排甚至班一级小分队，这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。

　　现代战争有几个显著特征：

　　第一，前端组织变成全能的，这三个人应该都是高手，都是“未来战士”。未来战士的装备，能够保证48小时不睡眠，美军现在已经在运作了。他们有各种保障系统，身上带着各种电脑和装备，都是精兵强将。

　　第二，后台变成了支持系统。

　　在现代战争中70%的钱用来找目标，30%的钱用来摧毁目标。如今战争的主体已经不是坐在司令部运筹帷幄的将军，而是他们（三人组、班长的战争）决定战争的胜负和成败。海湾战争美国死了多少人？一百二十四位。那么大的战争只死了一百二十四位，其中有几位还是在战争空闲期间，在尼罗河上泛舟，船翻了才为国捐躯的。但是那场战争耗费了多少美国的银子？6000亿美元。

　　受到美军特种兵班长战争的启发，在2014年在华为中子公司董事赋能研讨会上，任正非首次提出“未来的战争是班长战争”

　　任正非表示：经过20年的发展，华为已经从过去中央集权变阵，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。但他同时强调，“班长的战争”不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量来监督。让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。

　　让听到炮声的人呼唤炮火”，是华为向美军学习要在未来10年落地的新体制。为此，华为做了350亿美元的资金准备。这究竟是一种什么样的体制？

　　2.3.1完善华为“三维组织架构”

　　华为通过组织重塑，扁平化，指挥权前移，完善三维组织架构（产品、客户和区域），见图4所示。

　　图4华为三维组织

　　通过指挥权前移，避免后方机关过于庞大。如果所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。

　　组织变革高阶方案让华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的一次权力重塑。华为最近组织的变革做得比较多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。

　　华为轮值CEO郭平在华为内部会议上明确提出：“华为未来管理体系做三件事：前方是经营项目，有目标清晰的行动中心;中间是被呼唤炮火、有效率的平台;后方是清晰的决策及监控中心，确保前方活动过程清晰透明，按业务规则进行。”

　　2.3.2华为打响“班长的战争”。班长战争不是班长一个人的战争，而是需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑，见图5所示。

　　图5华为班长的战争

　　2.3.3华为“铁三角作战单元”

　　华为铁三角作战单元见图6所示。

　　图6华为铁三角作战单元

　　华为铁三角作战单元精髓是对准客户，目的是利润，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，使一线作战组织架构，从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。客户经理加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付）的综合能力，提高做生意的能力；解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的专业领域能打通求助的渠道；交付专家具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。

　　其他非主业务的人员,加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干。华为公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方配备的先进设备、优质资源，应在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

　　2.3.4华为“让听得见炮声的人来决策”

　　华为为改变机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。解决方案是：让听得见炮声的人来决策。就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。流程梳理和优化是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），但是谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本（类似于阿米巴的自营体组织）。华为以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，公司就是获取利润。

　　3、“责任中心”向“利润中心”突破

　　传统企业运营是以职能为中心划分运营的。如：营销中心、研发中心、制造中心、财务中心、管理中心等等。阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，它改变传统企业责任中心的划分。传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。每个阿米巴经营都是利润中心，为了真正成为利润中心，必须首先成为以用户为中心的阿米巴经营体。为此阿米巴经营给用户提供的不仅仅是产品，而是解决方案，同时，过去回款是销售的终点，如今回款是服务的起点，完全以用户为中心。